年销售额过亿，你的企业还没有战略部吗？

会议开始不久，我们的行业顾问直接问道："贵公司目前有专门的战略部吗？"

创始人愣了一下，然后坦诚地回答："没有。目前战略决策主要由我和几位核心合伙人一起讨论确定。"

"那么，你们都10亿规模了，还没考虑建立战略部吗？"我们的顾问继续追问。

这位创始人的表情变得有些困惑："我觉得这事离我们实在太远，真没考虑过。而且，我们过去几年增长这么快，似乎没有战略部也能做得不错，是真的到了必须建立战略部的时候了吗？"

这段对话让我想起了过去几年接触的众多跨境企业，很多企业在销售额达到1-3亿时就开始面临类似的困惑：我们需要战略部吗？什么时候建立最合适？如何平衡投入与产出？

事实上，企业规模与战略能力之间存在着一种微妙而关键的关系。当企业达到一定规模，特别是跨过"亿级门槛"后，原有的增长模式往往会遇到瓶颈。产品线扩展了，团队规模扩大了，市场覆盖面拓宽了，竞争对手也更加多元化。

这时，如果没有系统化的战略思考和规划，企业很容易陷入"更多努力，更少回报"的困境。

那么，全球那些成功的跨境企业是如何处理这个问题的？他们在什么时候、什么规模下建立了战略部门？这些战略部门又为企业带来了哪些关键价值？

一、巨头成长的秘密武器

在过去十年，我有幸近距离观察和服务了数十家从亿级规模成长为十亿级巨头的跨境企业。

回顾这些成功案例，我发现了一个鲜为人知但至关重要的共同点：它们几乎都在关键增长阶段建立了专业的战略部门。

让我们看看一些具体数据：

安克创新(Anker)在2015-2017年间，当年收入达到2-5亿美元时，从单一的充电产品向多品类扩展并开始建立自有品牌，同时设立了战略部门。正是这个战略部门主导了安克从单一品类向生态系统的转型，从亚马逊卖家向全球消费电子品牌的蜕变。如今，安克已成为全球知名的消费电子品牌，年销售额超过46.6亿美元。

希音(Shein)在2017-2019年间，当年收入达到5-10亿美元时，希音设立了战略部门。随后，这个团队主导了希音的全球化战略和供应链优化，帮助企业实现了爆发式增长。如今，希音已成为全球快时尚电商巨头，估值超过680亿美元。

即使是专业全球消费品牌如Yeti，也在年收入达到2-5亿美元，从小众产品转变为更广泛的生活方式品牌时，建立了战略部门。正是这个团队帮助Yeti从单一的高端冷藏箱品牌，拓展为涵盖多品类的户外生活方式品牌，并在2018年成功上市，现在年销售18.3亿美金。

在中国科技企业中，我们看到类似的模式。小米在成立后3-5年内，当年收入达到数百亿人民币时就设立了战略部门，这个团队在小米的多元化布局和国际化扩张中发挥了关键作用。

苹果公司(Apple Inc.)在史蒂夫·乔布斯1997年重返公司担任临时CEO后不久，就开始建立了正式的战略职能。当时苹果公司的年收入约为70亿美元，但公司正处于困境，面临严重的财务和产品线混乱问题。

乔布斯重组了公司，建立了一个精简但强大的战略团队，直接向他汇报。这个团队帮助制定了著名的"产品四象限"战略(专业/消费者×台式机/便携式)，大幅削减了产品线，并为后来的iPod、iPhone等革命性产品奠定了战略基础。

通过深入分析这些案例，我发现战略部门在企业从亿级迈向十亿级的过程中，主要发挥了三个关键作用：

第一，系统化的市场洞察。当企业规模扩大，市场和竞争环境变得更加复杂时，需要有专门的团队进行系统化的市场研究和竞争分析，识别新的增长机会和潜在风险。

第二，战略性资源配置。随着业务线的增加，如何在不同业务间合理分配有限资源成为关键挑战。战略部门通过数据分析和前瞻性思考，帮助企业做出更加科学的资源配置决策。

第三，组织协同。当企业进入快速扩张期，组织结构和管理模式需要相应调整。战略部门往往成为推动组织变革的核心力量，确保企业结构能够支撑更大规模的业务发展。

我曾经问过一位成功将企业从3亿做到30亿的创始人："如果让你回到过去，你会在什么时候建立战略部门？"他毫不犹豫地回答："越早越好。如果我能在1亿规模时就建立专业的战略团队，也许现在我们已经是百亿企业了。"

战略部不是企业规模扩大后的自然产物，而是企业从亿级迈向十亿级的关键推动力。它不仅帮助企业应对当下的挑战，更重要的是为未来的增长铺平道路。

二、为什么战略能带来指数级增长？

在与众多跨境企业合作的过程中，我经常被问到一个根本性问题：为什么有了战略部，企业就能实现指数级增长？

让我们先反过来问一下：没有战略部的企业是如何增长的？

通常跨境企业都是"加法思维"——再开一条新品线，再拓展一个新市场，再招几个人。这种增长方式看似直接，却往往导致一个悖论：越忙碌，增长越缓慢。

为什么？

因为资源分散，协同效率低下，企业陷入了"更多努力，更少回报"的困局。

而战略，特别是与我们战略中台合作后，为什么能带来指数级增长？这背后有三个关键原因：

首先，战略帮助企业找到"靶心"。

什么是"靶心"？它是企业所有资源和努力应该指向的核心目标点。当我们找到这个点，产品、营销、品牌等所有部门都能向同一个方向使力，形成合力。

在商业世界中，找到正确的方向比使用蛮力更重要。就像我经常对团队说的："我们研究的本质是要找到靶心在哪里。"这个靶心总是建立在增长的机会之上。

没有企业是可以原地起飞的。我可能特别喜欢美容仪，决定要做一个美容仪品牌，但如果这个品类没有增长趋势，无论多么热爱，多么努力，都很难做成一个伟大的品牌。

真正成功的企业，都是"乘风而起"的。它们选择的赛道正在加速，它们看到了别人还没看到的趋势，这种战略洞察力让它们能够事半功倍。

所以，找靶心的第一步，就是要找到一个有增长潜力的方向。

雷军的顺为资本，顺势而为

但仅有好的方向还不够，我们还需要在这个方向上构建独特的商业模式。

如果我们投入100块钱，却平均分配到产品、品牌、渠道、运营各个方面，每个方向各25块，这样的资源分配是不现实的。每个行业都有其独特的成功逻辑，有的行业靠产品创新取胜，有的行业靠渠道布局制胜，有的行业则是品牌价值决定成败。我们需要根据行业特点，找到最关键的发力点（行业驱动因素）。

当我们既有了增长的机会，又有了清晰的商业模式，就相当于全副武装地站在了一条高速赛道上。这时候，即使是小小的努力，也能带来巨大的回报。

靶心还有一个重要的效果：它会让企业内部凝聚成一股力量。当每个人都清楚地知道"我们为什么在这里"、"我们要去向何方"，工作就不再只是完成任务，而是共同实现一个有意义的目标。这种共识能吸引更优秀的人才，也能帮助企业获得更好的外部资源。

战略的魅力就在于此：它不仅指引方向，还能激发人心。

其次，战略提供了系统化的增长框架。

想象一下，如果把企业发展比作一个漏斗：

• 最上层是趋势和机会研究

• 中间是基于机会找到合适的商业模式

• 再往下是工作细化，形成SOP

• 最后是组织协同，确保执行到位

没有这个框架，企业的增长就像是碰运气。而系统化的战略流程，让增长变得可预测、可复制。

第三，也是最关键的一点：战略解决了规模扩张带来的协同挑战。

能把企业做到年销售额过亿的创始人，几乎都有出色的战略思维。

问题在于，当企业从几千万增长到几亿规模时，情况发生了质变。在较小规模时，创始人一个人就能完成战略思考：早上看新闻了解市场趋势，与几个同行交流获取行业洞察，参加一些课程学习管理方法...这一切都在创始人的掌控之中。

但当企业达到3亿、5亿规模，面对的行业可能扩展到8个、10个甚至20个，创始人不可能一天把战略流程跑十遍。如果没有专业的战略团队，企业就会出现"多头指挥"的局面，各部门各自为政，失去合力。

这就是为什么战略能带来指数级增长的核心原因：它不是简单地增加资源投入（加法增长），而是通过系统化的协同，让1+1>2（乘法甚至指数增长）。它帮助企业在产业端、消费端和内部组织之间建立高效协同，形成合力，指向同一个目标。

三、跨境企业的战略困境

战略既然这么有价值，为什么很多亿级跨境企业仍然没有建立战略部门？

在服务上百家跨境企业的过程中，我发现一个普遍存在的矛盾：当企业最需要战略能力时，往往最难获得这种能力。

首先，规模增长必然带来战略需求的提升。当企业迈过亿级门槛，原有的增长模式往往会遇到瓶颈。产品线扩展、团队规模扩大、市场覆盖面拓宽，企业的复杂度呈指数级增长。这时，如果没有清晰的战略指引，企业很容易陷入"忙碌但不前进"的状态。

公司到了亿级，没有战略中台 = 徒手攀岩

然而，战略人才的招聘与培养却面临巨大挑战。真正优秀的战略人才需要具备多元化的能力：分析能力、行业洞察、沟通影响力、宏观思维与执行细节的平衡。这样的复合型人才在市场上极为稀缺，无法仅靠短期培训获得。

即使成功招聘到合适人才，组建战略部门仍面临高成本与高风险。一个基础战略团队的年薪总额轻松超过200万，对于年销售额1-3亿的企业是不小的负担。更大的风险在于，核心战略人才离职可能导致企业陷入战略真空，甚至业务方向的剧烈摇摆。

那么，有没有一种方式，能够让企业以更低的成本和风险，获得专业的战略能力支持呢？

四、战略中台：跨境企业战略的创新模式

正是为了解决这些普遍存在的战略困境，我们任小姐出海战略咨询创造了一种全新的模式——战略中台。

我用数据存储方式的演变来说明战略中台这个概念。

还记得十年前，我们都在使用移动硬盘存储照片和文件。每次需要扩容，就要购买新硬盘；硬盘损坏，数据就面临丢失风险；不同设备间共享文件也很麻烦。

而今天，我们大多使用云存储服务。无需一次性大额投入，按需付费；数据安全有保障；随时随地可以访问；多设备、多人协作变得简单。这种模式的转变不仅提高了效率，还大大降低了成本和风险。

战略能力的获取，正在经历类似的变革。传统模式是企业自建战略部门（类似购买"移动硬盘"），而我们提出的创新模式是"战略中台"——一种共享战略部的服务（类似"云存储"）。

这种模式有四大核心优势：

首先是灵活的服务配置。就像咖啡店提供不同杯型一样，我们的战略中台服务也有"迷你杯"、"小杯"、"中杯"、"大杯"和"超大杯"多种选择。企业可以根据自身规模和需求，选择适合的服务级别。

刚起步的企业可能只需要"迷你杯"——基础的市场研究和战略咨询；而快速成长期的企业可能需要"中杯"——包含完整的战略规划和组织协同；已经进入成熟期的大型企业则可能需要"大杯"——全方位的战略支持和资源整合。

这种灵活性让企业不必一次性投入巨资建立完整战略部门，而是可以随着发展逐步调整战略服务的深度和广度。

其次是专业化、多元化团队带来的规模效应。

一家企业自建战略部，可能只能负担3-5人的小团队。而我们的战略中台汇集了数十位专业人才，包括行业研究专家、数据分析师、战略规划师、营销专家、组织发展顾问等多元背景的专业人士。

这种规模效应不仅体现在人才数量上，更体现在专业深度和方法论成熟度上。我们投入大量资源开发专业的研究框架和分析工具，这些都是单个企业难以独立完成的。

第三个优势是跨行业、跨项目积累的经验优势。

传统战略部门往往局限于单一企业的经验，而战略中台服务多家企业，积累了跨行业、跨品类的丰富案例和洞察。这些经验形成了独特的知识网络，能够为每一个客户提供更全面、更深入的战略支持。

举个例子，当我们帮助一家做厨房用品的客户制定品牌战略时，可以借鉴我们在家居、母婴等相关品类的成功经验，避免常见陷阱，抓住关键机会点。这种跨界思维往往能带来意想不到的创新。

最后，战略中台还解决了战略连续性的问题。

自建战略部门面临的一大风险是核心人才流失导致的战略断层。而战略中台采用团队服务模式，即使个别成员变动，也能保证服务的连续性和一致性。更重要的是，我们会建立完整的战略知识管理系统，确保企业的战略资产得到妥善保存和传承。

战略中台不是要取代企业内部的战略思考，而是要放大和提升这种能力。就像国际象棋中的"象"，我们帮助企业看得更远、想得更深、行动更准。

在这个竞争日益激烈的跨境市场，拥有专业的战略能力不再是大企业的专利。通过战略中台这种创新模式，每一个有志于长期发展的跨境企业，都能以合理的成本获得世界级的战略支持。

结语：战略能力，从奢侈品到必需品

回顾这篇文章的开始，我们从一个简单的问题出发：销售额过亿的企业，为什么需要战略部？

通过对全球科技巨头和跨境电商领军企业的分析，我们看到了一个清晰的规律：几乎所有成功从亿级迈向十亿级的企业，都在关键增长阶段建立了专业的战略能力。这不是巧合，而是企业发展的内在需求。

战略能力帮助企业找到"靶心"，让所有资源和力量指向同一个方向，一个有高速增长潜力的方向；它提供系统化的增长框架，让企业从"加法增长"转向"乘法增长"；它解决规模扩张带来的协同挑战，让企业在复杂环境中保持高效运转。

然而，传统的战略部门建设面临着人才稀缺、成本高昂、风险巨大的挑战。这就是为什么我们创造了战略中台这一创新模式——让企业以更低的成本和风险，获得世界级的战略支持。

在过去，战略能力可能被视为大企业的"奢侈品"。但在今天竞争激烈的跨境市场，它已经成为亿级企业的"必需品"。

我相信，随着越来越多的企业认识到战略能力的价值，战略中台这种共享模式将成为跨境企业的标配。因为在这个时代，真正的竞争优势不仅来自于执行力，更来自于战略思考的深度和前瞻性。

这句话我非常喜欢，成功的企业就是在机会上起飞

在结束这篇文章之前，我想邀请每一位读者思考几个问题：

您的企业目前处于什么发展阶段？面临着哪些战略挑战？
您是否已经建立了系统化的战略思考和规划机制？
如果尚未建立，您计划如何获取这种战略能力？是自建团队，还是寻求外部支持？

在商业的世界里，有时候最重要的不是跑得多快，而是确保自己在正确的赛道上。

"好风凭借力，送我上青云。"这句话我非常喜欢，成功的企业就是在机会上起飞，也希望每一位企业家找到自己的"好风"。

而战略，正是帮助您识别"好风"、借力"好风"的关键能力。

如果您对我们的【战略中台云服务】感兴趣，或者想深入探讨企业战略发展的话题，欢迎随时与我联系。